叶国富把永辉“生死牌”交给了一个90后

xinwen.mobi · 发表于 3 天前

叶国富把永辉“生死牌”交给了一个90后
空置近半年后，永辉超市CEO的位置没有留给空降兵，而是给了在永辉工作8年、34岁的王守诚。

“我应该是目前永辉全国体系中实地走访门店最多的人。”刚刚上任永辉超市CEO的王守诚在接受《中国企业家》专访时如是说。

这位34岁的90后高管，拥有北京大学硕士学历，2017年毕业后以“融才”管培生身份加入永辉。

直到永辉启动“学习胖东来”调改，他才第一次正式从幕后走到台前。

2024年9月，名创优品创始人叶国富斥资63亿元收购永辉超市，成为其第一大股东。面对永辉连续四年累计亏损超95亿元的困境，叶国富力主推行“胖东来模式”，试图重塑永辉。

在空悬CEO职位半年后，叶国富出人意料地没有选择名创优品系的空降高管，而是提拔了这位在永辉成长起来的“90后”。

01 叶国富的抉择
“没想过”，当被问及是否预期自己会成为永辉CEO时，王守诚这样回答。对他而言，担任CEO可能只是在推动内部工作上的效率会高一些。

叶国富选择王守诚而非空降高管的决定，令外界颇感意外。

毕竟，他入主永辉后展现出了雷厉风行的作风，名创优品团队也有不少人进入了永辉的供应链系统。

但仔细分析，这一选择实则蕴含深意。

王守诚既是永辉“老人”，又是胖东来模式调改的核心执行者，成为平衡新旧力量的最佳选择。

王守诚由永辉创始人张轩宁提拔，与原有团队关系密切，同时与叶国富合作顺畅。在名创优品系团队介入供应链改革导致员工抱怨的背景下，他的上任有助于缓和名创优品团队与永辉超市原有团队之间的关系。

02 调改成绩单
10月13日，永辉超市举办了一场发布会，新任CEO王守诚公布了“胖改”至今的成绩单：

调改店客流平均增长80%

60%以上进入稳定期的调改门店，盈利水平超越过去5年最高值

102家调改门店的顾客净推荐值均值超过40%，达到行业优良水平

19家门店的NPS值超过50%，已成为内部标杆

这些数字背后，是王守诚常年在一线的奔波。

“今年，我把全国跑了两圈了，行程几乎覆盖了所有设有永辉超市的城市，绝大部分的永辉超市门店，我都已经到访过两次或更多。”王守诚说。

巡店对他而言不仅是检查，更是决策的关键环节。

他回忆道，有些门店在数据上已被判定为“关店”，但实地考察后调改，后续运营效果都相当不错。

03 权力更迭的戏剧性
王守诚的晋升，是永辉近期权力更迭的高潮。

今年3月，叶国富正式走到永辉超市权力中心。永辉超市发布公告称，董事会授权由叶国富领导的改革领导小组代行CEO职责。

这一决定遭遇了来自永辉超市董事张轩宁的公开反对。

张轩宁作为永辉超市创始人张轩松的胞兄，以“未涉及CEO安排”为由投出唯一反对票，矛头直指原CEO李松峰的“出局”。

李松峰的“双退出”——既未能连任董事，又未被续聘为CEO，被业内人士视作资方清洗旧势力的必然结果。

作为京东系出身的职业经理人，李松峰自2021年掌舵以来推动永辉投入超3亿元推进数字化转型。然而在其任期内，永辉累计亏损超百亿元。

叶国富为永辉描绘了新的蓝图：对标山姆和胖东来，打造面向中产的高品质线下超市。

04 改革深水区
王守诚接手的永辉，仍处于转型阵痛期。

2025年上半年财报显示，永辉已关闭227家亏损门店，营收同比下降20.73%，净亏损2.41亿元。公司资产负债率高达88.21%。

“胖东来模式”改革的全国化推广面临巨大挑战。

胖东来的成功基于区域精细化运营，而永辉门店遍布全国，各地消费差异显著。供应商对永辉推行的“裸价直采”模式也有诸多抱怨。

有供应商直言，现在的永辉超市既要低价，还要高毛利，更要一点风险都不承担。

相比之下，胖东来反而会给供应商涨价。

王守诚面临的另一大难题是服务质量的不均衡。

虽然永辉在培训时长和体系上向胖东来看齐，但实际效果却大相径庭。社交媒体上，不少消费者抱怨称重时包装计入重量、员工一问三不知等情况时有发生。

05 三驾马车
面对挑战，永辉超市组成了以叶国富、王守诚和佘咸平为核心的管理“三驾马车”。

叶国富作为战略主导者，擅长打造爆品和标准化复制，为永辉带来名创优品的全球供应链资源。

王守诚作为内部执行者，需要将胖东来的理念与永辉超市的实际情况结合。

佘咸平则是一位供应链专家，具有丰富的跨业态经验。他曾在山姆、盒马、大润发担任过管理层，现在担任永辉超市的首席产品官。

在永辉近期的发布会上，佘咸平展示了两个二维码：一个是供应商入驻的唯一通道，一个是廉政举报通道。这个举动释放的信号意味深长。

06 文化重塑与商品战略
王守诚表示，企业文化建设和他未来工作的两大重心。

“永辉应该不会再犯错。”王守诚在最近的演讲中这样说道。这句话体现了永辉告别旧有模式、坚定转向品质零售的决心。

在商品端，永辉超市的开发理念以胖东来的理念为准则，但在供应链的整体搭建上，更多参照了山姆在全国的链路模式。

王守诚透露，永辉内部有个共识，门店调改没有结束的终点。

第一阶段聚焦于人员、政策与基础商品更新，第二阶段将更深入地提升商品品质。目前，永辉已有大量门店进入第二阶段调改，团队会将80%的精力投入到商品板块。

自有品牌成为永辉提升品质和利润的关键战略。

佘咸平强调，永辉会回归原点：品质——品质也会成为开发自有品牌的一大要素。永辉正在全力按照胖东来的理念做自有品牌，会上提到的有挪威三文鱼、鲜奶、西梅、橙汁等品类。

07 生死牌的重压
王守诚肩上的担子不轻。

叶国富在公开场合多次强调：永辉超市的核心目标是扭亏为盈。如今，这个重压落在了这位90后CEO的肩上。

永辉前员工张涵表示，调改后的门店环境好了，但他担忧的是，“能不能盈利不好说，特别是调改花出去的钱能不能回本？”

永辉这场变革的难度在于，它不仅要修复财务报表，更要重建一套以员工幸福和顾客信任为核心的新商业范式。

截至今年8月，叶国富给永辉员工分红了3100万元，这是向“经营人心”迈出的重要一步。

王守诚希望用2-3年走出生死线，5-10年真正成为一个国民超市品牌。

发布会后，王守诚匆匆离去，继续他忙碌的行程。

在叶国富眼中，永辉超市的转型是一场关乎零售未来的资本博弈。他曾写道：“方向对了，就不要怕路远。开始了，就不要怕慢。相信了，就不要再变。”

而王守诚需要做的，是把这句承诺转化为永辉超市数万名员工和数百家门店的日常实践。

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